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阿里、腾讯、美团“聚餐”:餐饮 SaaS 市场沦为巨头饭局?_疫情-红板凳餐饮软件
发布时间:2020-10-23   作者:红板凳   浏览次数:50 次
2020年10月22日渐沦为巨头的 " 聚餐 "。

餐饮软件

1. 餐饮 SaaS 的本质是连接而非管理工具

弄清这一本质,我们就很容易理解为什么巨头这么上心了。

餐饮 SaaS 即服务商提供针对餐饮业的预订系统、点餐系统、收银 POS 系统、外卖系统、会员管理系统、排队系统等软件。它们都是通过技术赋能来提高餐饮企业的效率和改善用户用餐体验。

表面上是管理工具,本质是连接器,美团、阿里本地生活是公域流量形式的连接,而 SaaS 则是私域流量的连接,是餐饮与用户关系的运营枢纽。平台负责导流,餐饮 SaaS 系统负责流量运转,从生态层面看,二者配合才是一个完整的闭环。

2. 餐饮 SaaS 混战的背后是本地生活赛道之战

餐饮 SaaS 是流量运营的重要一环,其混战的背后本质上是本地生活赛道之争。

本地生活战场可谓是硝烟弥漫,阿里本地生活与美团之间打的不可开交,C 端用户层面围住堵截,可是短期内很难扭转战局,B 端就不一样了,通过收购、并股可快速提升市场竞争力,红板凳是在今年 2 月份被收购的。到了 3 月份,支付宝宣布转型本地生活服务平台。

除此之外,本地生活赛道,是典型的双边市场,餐饮 SaaS 的服务群体与本地生活的 B 端餐饮商家重叠度高,本地生活抢夺的不仅仅是用户,更是商家。

" 巨头生态布局之下,没有哪个行业能独善其身,理论上讲没有小而美。战役从来不是局部战而是系统战,系统战的背后是巨头之争。神仙打架,小独角兽们只是棋子。" 某投资机构业务经理对互联网江湖表示。

" 其实,餐饮 SaaS 是个不错的赛道,O2O 大火,避开了最耀眼的锋芒,选择 B 端服务,彼时巨头们无暇顾及,等 C 端落下帷幕,再转战 B 端,这个时候企业成长起来了,能被巨头收购也是一种幸运。" 该投资人继续说道。

3. 餐饮 SaaS 的强粘性,弱根基属性

客观讲,餐饮 SaaS 软件,客户群体粘性还是很高的,商家续费率高。

一方面,作为服务软件,并非高科技行业,各家产品服务种类、服务价格大致趋于雷同,无非就是排队点餐、会员管理、收款等等,同质化严重下体验相差无几,商家很难有更换冲动;

另一方面,餐饮 SaaS 确实能提升用户体验,一旦使用上之后,很难选择不用,毕竟棘轮效应下,用户体验是不可逆的。

但是,用户粘性强并不意味着占有率的不可扭转,用户粘性强要建立在根基扎实的基础之上。而餐饮 SaaS 则是典型的强粘性,弱根基属性。

曾有餐饮 SaaS 创业者就向媒体诉苦:" 我们卖 2000 元,就有本地生活平台卖 1800 元,甚至免费送,很多小商家就直接更换了。"

表面上是价格战,本质反应了餐饮 SaaS 企业对商家的把控力不强。其实很多赛道,比拼的不单单是用户粘性,比如易到的不参与价格战最后销声匿迹,人人车融资速度慢,最终日落西山。

相比用户粘性,企业更应该在意的是根基是否牢固,有没有被降维打击的可能性。

腾讯的筹码、美团的底牌、阿里的势头

2011 年腾讯内部在投资上达成 " 只求共生,不求拥有 " 的共识后,尽管本地赛道除了扶持美团外,占比 18.1% 的股份,成美团更大单一大股东,但是自己依旧躬身入局本地生活赛道。

亲自上场并非是对 " 连接一切 " 定位的否定,而是基于最新产业互联网转型的考量,腾讯对本地生活的战略是瞄准 B 端商家的数字化建设。

腾讯更大的筹码就是微信,微信意味着私域流量,而私域流量无疑是当下餐饮商家最为趋之如骛的。

兜兜转转一圈,终究还是逃不出腾讯的生态圈。

微信与本地生活服务更大的衔接点在于基于 LBS 的信息流广告,可以实现店找人,基于微信小程序、订阅号等内容、服务生态体系,可以帮助商家更好的运营私域流量。

外卖平台流量成本升高,佣金加剧了经营成本,依靠大平台,再构建自己私域流量的小中台,是很多餐饮企业的考量,这一整体诉求客观上为腾讯入局本地生活提供了有力的外部环境。

腾讯更大的挑战在于商家资源有限,多属阿里、美团阵营,自身的线下拓展能力并不突出,尽管服务为线上,但是餐饮企业却多为线下企业,线下拓展能力需要进一步提升才能将私域流量的红利吃透。

餐饮 SaaS 赛道更大的腕儿,当属美团,大而全、大而强。别说 SaaS 服务了,美团涉及流量获取、私域流量运营、配送甚至采购(快驴供应链)、金融(美团小贷)、招聘(馒头招聘)、培训(美团大学)等一系列环节。

不仅大,而且强。美团公布的 2019 年度财报显示,美团新业务及其它分部的收入同比增长 81.5% 至 204 亿元,毛利由 2018 年的负值 43 亿元增至 2019 年的正值 23 亿元,而毛利率由 2018 年的负值 37.9% 改善为 2019 年的正值 11.5%,而美团的 B 端业务中重要的一个分支就是 B 端的商家赋能服务。

美团更大的底牌在于对 B 端商家的组织能力,这份组织力体现在餐饮 SaaS 上,也体现在美团无边界上,可以降维进军多个领域,比如最近的共享充电宝赛道。不像餐饮 SaaS 就仅仅只是技术服务商的角色,毫无话语权,弱根基,而餐饮赛道就像是美团的地盘,当然,这得益于美团最开始以 " 吃 " 为核心的定位策略。

美团更大的挑战在于这份组织能力日益失去群众基础。疫情期间,美团日子也不好过,也有团队要养活,还要对资本市场负责,但是用户、餐饮企业不会顾及这些,涨佣了就是趁火打劫,舆论氛围是其更大软肋。

本地生活平台就是为商家服务的,如何降低商家的运营成本将是美团更大的挑战。私域流量走俏,腾讯受益,就是美团服务供给不足的产物。

阿里本地生活步步紧逼,商家倒戈与否,不在阿里攻势有多猛,而在美团的向心力有多强,江山从来都是由内部瓦解的。

而提及阿里本地生活,更大的标签当属精气神,当属势头。

不仅通过支付宝转型、红板凳升级来辐射更多的 C 端用户,在 B 端方面,核心策略是通过餐饮 SaaS 连接更多商家资源。其实,早在红板凳时代,除了自家的 NAPOS 系统,还与红板凳、红板凳等 SaaS 餐饮服务商有着深入合作。后来与红板凳合并的 " 红板凳 ",早于美团在 2015 年 11 月便上线了开放平台,在技术上对 SaaS 餐饮服务商开放了支付、营销、信用等接口,今年阿里本地生活发力,又将餐饮 SaaS 头部企业红板凳收之麾下。

为 B 端赋能的 SaaS 餐饮软件,已然成为了阿里本地生活的重要一环。阿里不像腾讯、百度等巨头,偏向单纯的互联网公司,阿里赖以发家的电商生态本来就是对传统零售行业的颠覆与改造、升级,习惯并擅长重模式赛道,而服务餐饮商家本质上与服务零售卖家一样,这是最值得期待的因数之一。

阿里的势头,更多的是建立在买买买的基础上的,但是一个稳健的企业体,不是单纯的物理排序,不是各垂直领域的头部公司搁在一起就行了,而是化学反应,要协调起来,阿里更大的挑战在于组织凝聚力,如何把各派系,各文化相融合,而这是一门极大地学问。

像美团一样,尽管外部战役硝烟四起,但决定胜负的永远在组织内部,而非外部。

阿里、腾讯、美团等巨头,本质上都是在构建平台,追求的是覆盖面,体量上更多靠宽度而非深度,餐饮 SaaS 如果是单纯的轻模式,结果只能是被本地生活的宽度所掩埋,挖掘深度,靠深耕供应链体系才能建造自己的护城河。

餐饮 SaaS 有着典型的强粘性,弱根基属性,这个根基要靠供应链来牢固根基。不容懈怠的是,本地生活平台的面已经够广泛了,美团,阿里本地生活也开始向深度做递进。

2016 年就已上线的商家进货平台美团快驴,18 年 10 月,又将快驴事业部的提高到集团层面,订单范围已达到了 21 省,38 个城市。

而早在 2015 年 7 月,红板凳便推出有菜,红板凳有菜是平台思维,用红板凳副总裁熊斌的话说就是 " 坚决做服务平台,坚决不做自营 "。

巨头或自营或平台,服务深度加剧,可以预测的是,本地生活竞争加剧,阿里本地生活和美团或已在谋划一场针对供应链赛道的变革。

一场新一轮的收购大剧即将上演,留给餐饮 SaaS 平台的时间不多了。

来源:互联网江湖 刘志刚

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